会議を短くする前に

Our team leader suggested cutting the weekly meeting from an hour to thirty minutes.

チームリーダーが、毎週の会議を一時間から三十分へ縮めようと提案しました。

Most of us welcomed the idea because we often listened to updates that did not affect our own work.

自分の仕事に関係しない報告を聞くことが多かったので、ほとんどの人は賛成しました。

At first, we tried asking everyone to speak twice as quickly.

最初は、全員に今までの倍の速さで話してもらおうとしました。

The meeting ended on time, but several decisions were unclear and had to be discussed again by email.

時間内には終わりましたが、いくつかの決定が曖昧で、メールでもう一度話す必要がありました。

We had reduced the meeting time without reducing the amount of information.

情報量を減らさず、会議時間だけを減らしていたのです。

For the next week, we separated routine updates from questions that needed discussion.

翌週は、定例報告と、話し合いが必要な問いを分けました。

People posted routine updates in a shared document the day before the meeting.

定例報告は、前日に共有文書へ書きました。

The agenda contained only three questions, each with a named person responsible for introducing it.

議題は三つの問いだけで、それぞれ説明する担当者を決めました。

We also left five minutes at the end to state decisions and next actions.

最後に五分を残し、決定事項と次の行動を明言しました。

This time, the discussion was slower, yet the meeting still finished within thirty minutes.

今度は話す速さがゆっくりでも、三十分以内に終わりました。

One colleague pointed out that reading the document beforehand also took time.

同僚の一人は、事前に文書を読む時間もかかると指摘しました。

We therefore checked total preparation time as well as time spent in the room.

そこで、会議室にいる時間だけでなく、準備時間の合計も確かめました。

The shorter meeting worked when it made decisions clearer, rather than simply moving confusion elsewhere.

単に混乱を別の場所へ移すのではなく、決定を明確にできたとき、短い会議はうまくいきました。